課題解決Goldfireコラム 新規事業のアイデアの出し方考え方とフレームワーク

新規事業のアイデアの出し方考え方とフレームワーク

新規事業の検討を行う時に必要なのが、「アイデア」です。

では、「アイデアの出し方」とは?
ボーっとする、お風呂でリラックスする、ひたすら考えこむ、ひたすら思い付きを書きだすなど、人によってその考え方はまちまちです。しかも、ともすれば何ひとつアイデアが思い浮かばずアウトプットが「0」と言うことにもなりかねません。

今回は、アイデアの出し方やフレームワークを紹介し、アウトプットの量を最大化しつつ質も高めるための考え方についてご紹介したいと思います。

新規事業の要件

そもそも、新規事業に求められる要件とは何でしょうか?

「100億円を目指せる事業」「既存の発想に囚われない事業」「既存の事業とのシナジーがある事業」など、トップから降りてくるメッセージは大体の場合ふわっとしていて具体性がなかなか掴みにくいことが多いものです。

これはある意味当たり前で、「何もない状態」で話しているからです。 だからこそ、求められている側はアイデアの種からゼロベースで作り上げる必要があるのです。

こうした新規事業のやり方は、大きく分けて2種類があります。

「ジョブ理論」で有名なクレイトン・クリステンセン教授が提唱する「持続的イノベーション」と「破壊的イノベーション」です。 持続的イノベーションは自社の製品もしくはサービス、そして生産工程のどこかのプロセスの性能を向上させるようなイノベーションです。 対して、破壊的イノベーションとは、新たに確立したモデル、もしくは技術によって、既に確立されたプロセスや市場を壊し、構造を劇的に変化させてしまうようなイノベーションを指します。

では、大体の企業において求められるのはどちらでしょうか?

トップの方に話を伺うと大体が「破壊的イノベーション」と回答し、自分たちがゲームチェンジャーとなって新たなビジネスモデルを確立することを望みます。 ですが、実際に現実性を考慮していくと多くは数々の制約のため「現在の事業とのシナジーを出しつつ」と言う条件が付いてしまうものです。

例えば、研究開発部門が行っている研究領域だったり、自社工場の設備や物流(ロジスティクス)の問題だったりするような形になります。

事業開発を任された人は、常に「今手元にあるリソース」と「まだ誰も気が付いていない事業」との板挟みになりながらアイデアを考えないといけないのです。

新規事業を生み出すための量と質

こうした板挟みになりながら考えようとすると、制約がどうしても強くなってしまい、うまく思いつくことができないことが往々にしてあるものです。

ではどうすればよいのか?
ロジカルに考えてみましょう。

成功数は「アイデアの量」と「アイデアの質」の掛け算によって決まります。量(試行数)があっても質(成功率)がないと成功は難しく、逆に質(成功率)があっても量(試行数)がないと成功と言える成果にはなかなかたどり着けません。

とは言え、どちらから先に手を付けるべきか?
この答えは明確で、まずは「量(アイデアの数)」から始めるべきです。なぜかと言うと、その方がPDCAを回しやすいからです。ここでは、そのために使いやすい方法を2つ紹介したいと思います。

1.孫正義の強制連想法

孫社長は大学時代に起業アイデアを練るとき、単語カードを2つ持ち、同時に開いて書かれていたものでビジネスアイデアを作り出す、と言う練習を行っていたそうです。

いわゆる「強制連想法」に近いやり方ですが、全く使えないアイデアしか思いつかない場合もあるものの、思いもつかないアイデアに結びつくこともあります。

実際に孫さんはこのやり方で生み出したのが「音声装置付きの多国語翻訳機」です。これはシャープに売り込みを成功し、のちのソフトバンクの前身となる会社の立ち上げ資金となっています。

単語帳を2つ買うだけなので安価で済み、かつ数を出すという方法に対しては非常に効果的な手法となります。

2.オズボーンのチェックリスト

こちらは1つの軸となる物(アイデアやサービス、商品など)があるときに、その利用方法を広げるための手法です。

具体的には、軸になる物を以下の観点で応用した時にどんなものになるのかを書き出すことで実行します。

  • 転用してみる:他の使い道はないか?
  • 応用してみる:他からアイデアを借用できないか?
  • 変更してみる:変えてみるとどうなる?
  • 拡大してみる:大きくしたらどうなる?
  • 縮小してみる:小さくしたらどうなる?
  • 代用してみる:他に代用できるものはないか?
  • 置換してみる:入れ替えてみたらどうなる?
  • 逆転してみる:逆さにしてみたらどうなる?
  • 結合してみる:組み合わせてみたらどうなる?

こうした観点でアイデアを広げることが新規事業のアイデアを生み出す第一歩となります。 数を出していくことで、その中から「思ってもみなかった当たり」を引き当てられる可能性が高まるのです。

「アイデアの種」を書き出すためのフレームワーク例

アイデアを生み出すためには、広げるための「軸」が必要です。

例えば「地震が起こった時に必要な物」と言うお題があった時、パッと思いつくのは「水」「食料」「電池」「カセットコンロ」などがあると思います。

ですが、ここで軸として「年齢」を加えると赤ちゃん用のおむつが出てきたり、「季節」を加えると冬用の防寒具や夏用の防虫剤などがでてくるのではないでしょうか?

こうした軸を持っておくことで、新規事業のアイデアの種を見つけ出す際にも役立つのです。

一般的に使われるフレームをいくつかご紹介いたします。

3C

  • 顧客(Customer)
  • 競合(Competitor)
  • 自社(Company)

4P

  • 商品(Product)
  • 価格(Price)
  • 場所(Place)
  • 販促(Promotion)

サプライチェーン
(商売の上流から下流までの流れ)

  • 調達
  • 生産
  • 販売
  • 配送

SWOT

  • 強み
  • 弱み
  • 機会
  • 脅威

TPO

  • 時間(Time)
  • 場所(Place)
  • 状況(Occasion)

業種

  • 農業、林業
  • 漁業
  • 鉱業、採石業、砂利採取業
  • 建設業
  • 製造業
  • 電気・ガス・熱供給・水道業
  • 情報通信業
  • 運輸業、郵便業
  • 卸売業、小売業
  • 金融業、保険業
  • 不動産業、物品賃貸業
  • 学術研究、
    専門・技術サービス業
  • 宿泊業、飲食サービス業
  • 生活関連サービス業、娯楽業
  • 教育、学習支援業
  • 医療、福祉
  • 複合サービス事業
  • サービス業
    (他に分類されなもの)
  • 公務
    (他に分類されなもの)
  • 分類不能の産業

※経産省の業種分類表より

これらの内容をあなたの会社にある資源(サービスや商品、設備など)と組み合わせることでアイデアの種が見つかるかもしれません。

例えば4PとTPOを掛け合わせると、4×3で12個のマトリクスが作成できます。 その中に現在の状況を書き出していくだけで今の自社の状況が把握でき、同時にそこには「アイデアの種」が埋めこまれています。

12個のアイデアの種をオズボーンのチェックリストと掛け合わせると、それだけで16×9=144個のアイデアを生み出せることになるのです。

・商品×時間=1回あたりの使用時間は10分程度
  →もっと伸ばす方法はないか?(利用時間の拡大)
  →もっと縮めることで使いやすくできないか?(利用時間の縮小)
  →その10分の間に他のことができるようにできないか?(利用時間の代用)

・販促×時間=1日を通してポップアップ掲示
  →時間帯によって訴求方法を変えられないか?(訴求方法の変更)
  →他の商品とコラボすることで価値を生み出せないか?(訴求方法の組み合わせ)

オンラインブレストのすすめ

アイデアを数出すために、よくあるのがブレインストーミング(ブレスト)です。 ですが、実際にやろうとするとみんなの時間を調整して集まり、ホワイトボードと付箋とペンを用意して・・・となかなか大変だったりします。

そこで手軽にできるオンラインブレインストーミングのやり方をご紹介します。

やり方は簡単で、Googleのスプレッドシートを共同編集可能にしたうえで、前述のマトリクスを用意しお互い同時に思いついたことを書きこんでいくだけです。

自分のアイデアの書きこみを行いながら、他人のアイデアからもヒントを得て、自分のアイデアを更に膨らませることができ、更には、場所にも時間にも縛られないので、手軽にアイデアの数を出すことができるのです。

このやり方はデータで残るので、報告を行ったりデータをまとめたりするのにもかなり役に立つので非常におすすめです。

フェーズごとにシートを分けて、「アイデアのヒント(種)をひたすら書き出す」「事業のアイデアを考え出す」「事業アイデアを絞り込む」などの順序で行うと、時系列でもわかりやすくなります。

アウトプットはWHO・WHAT・HOWの形式で

新規事業としてまとめるのであれば、アウトプットも意識したいところです。

このアウトプットで大事なのは、「WHO(誰に)」「WHAT(何の価値を)」「HOW(どうやって与えるか)」です。ターゲットをきちんと設定し、同時にその人に対してのメリット(便益)が何なのかを明確にしないと使ってもらえません。

WHOについては、よくある単純な性別、年代で切るだけではなく、自社の狙うべきポジションによって、業種、業界、職種などが入ることもあります。さらには対象がオペレーターなのか、管理者なのか、それともアシスタントなのか。提供するシチュエーションがどのようなタイミングなのかまで、明確にする必要があります。

WHATについても同様です。
そもそもどのような課題なのか。課題に対してどのようなメリット(便益)を提供するのか。それは他社と比較してどのような優位性を発揮するのか。 逆の観点から見たとき、自社が負けているのはどこか。それは顧客にとってどの程度の重要性を持っているのか。対抗するためには改善が必要なのかどうか。 これら様々な要素を加味しながら自社の持つ資産価値を最大化する要素を考えなければなりません。

WHOとWHATが定まっていくことで、最後に「HOW」のことが見えてきます。
「誰に」と「何を」が決まると、意思決定をする人が自動的に絞り込まれるので、どこにどうやって出せば目に留めてもらえるかが見えてきます。
意思決定をする人が集まるのはどこか。意思決定をするタイミングはいつか。意思決定をするためにそろえておくべき材料は何かを考えて、メッセージを考えると効果的な営業が可能になるのです。

「アイデア」を「事業」とするために、まずはここをしっかりと押さえておきましょう。

WHO・WHATが見つけられない時は

「WHO(誰に)」「WHAT(何の価値を)」は、簡単に見つけられるものではありません。特に新規事業を求められている場合、どこにどんな需要があるのかは入念な調査とインサイトが掛け合わさった結果見つかるものだからです。

とは言え、無限に時間を取るわけにはいかない、と言う場合は、サイバネットの「Goldfire」のようなイノベーション支援ツールを使うことも選択肢のひとつとして持っておくのは手と言えるでしょう。

Goldfireが持つセマンティック知識検索技術を活用したあらゆる知識データベースの横断検索結果は、リサーチのフェーズにおいて非常に有用な観点を提示してくれるはずです。

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